Sukcesja w epoce sztucznej inteligencji

Bo jak rozmawiać o przyszłości, kiedy dla jednej strony technologia jest oczywistym narzędziem, a dla drugiej – czymś obcym, nieprzewidywalnym, wręcz zagrażającym? Jak stworzyć wspólny język, gdy seniorzy mają w sobie lęk, którego nigdy nie nazwali, a młodzi mają w sobie ambicję, której nie potrafią wyjaśnić?

Sukcesja to dziś już nie tylko przekazanie firmy. To spotkanie dwóch odmiennych światów.
I każde z tych światów niesie swoje emocje.

Starsze pokolenie nosi w sobie strach. Nie taki codzienny, lekki, ale głęboki, egzystencjalny. Strach przed utratą kontroli nad firmą, która była sensem ich życia. Strach przed błędem, którego nie potrafią ocenić, zwłaszcza kiedy dotyczy technologii, o której nie mają pełnego obrazu. Strach przed tym, że ich doświadczenie przestanie mieć zastosowanie. A może nawet strach przed tym, że świat przestanie ich potrzebować.

To uczucie jest trudne do wypowiedzenia. Seniorzy raczej powiedzą: „ja to już swoje widziałem", „to jest chwilowa moda", „róbmy po staremu, bo to działało". Ale za tymi zdaniami kryje się głębszy lęk:

Młodzi natomiast noszą w sobie zupełnie inną energię. Są wychowani w świecie technologii. Wiedzą, że dziś biznes zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. Mają świadomość, że brak adaptacji może kosztować firmę przyszłość. I naturalnie – chcą działać, chcą modernizować, chcą wykazać się, pokazać, że potrafią. Dla tego walczą o głos, przebijają się na siłę, często wbrew hierarchii oraz tradycji.

Tyle że ich determinacja często jest przez seniorów odczytywana jak pośpiech albo lekkomyślność. A ich pomysły jak krytyka tego, co budowane było przez dekady.

I w tym miejscu zaczyna się prawdziwa opowieść. Także moja.

Z perspektywy czasu widzę, że miałem sporo szczęścia – choć wtedy nie w pełni zdawałem sobie z tego sprawę. Kiedy skończyłem studia, mój tata, rozumiejąc że mamy bardzo silne charakterologicznie osobowości, podjął decyzję, której wielu seniorów nigdy nie podejmuje. Po prostu oddał mi część firmy. Powiedział: „to teraz Twoje pole, prowadź po swojemu". Ja oczywiście konsultowałem się z nim, ale dostałem ogromną swobodę. Mogłem eksperymentować, wprowadzać zmiany, szukać nowych rozwiązań.

Dziś widzę, że to był ogromny dowód zaufania. I – co ważne – bardzo mądry ruch.
Mogłem w tych pierwszych dwóch, trzech latach poczuć, że naprawdę tworzę, a nie tylko „pracuję u kogoś". Zmiany, które wprowadzałem, działały, a satysfakcja rosła. To było dobre doświadczenie i dobry start. To pozwoliło mi uwierzyć w siebie oraz udowodnić, że moje pomysły mają potencjał rozwojowy.

Ale później zaczęło się to, co dzieje się w wielu firmach rodzinnych, choć rzadko ktoś o tym mówi wprost.

Choroba mojej mamy, a potem jej śmierć sprawiły, że mój tata – zupełnie naturalnie – odsunął się od firmy. Nie miał do tego głowy, nie miał siły, skupił się na czymś znacznie ważniejszym. A ja zacząłem przejmować coraz więcej spraw, w tym współzarządzanie hotelem – to stało się jakby samo, bez przemyślanej strategii.

I to właśnie wtedy zaczęły pojawiać się napięcia, których nikt nie potrafił lub nie chciał głośno nazwać.

Tata, widząc, że my zmieniamy pewne rzeczy, zaczął odbierać to jak krytykę tego, co sam robił przez lata. „Rób jak chcesz, ale ja zrobiłbym to inaczej", „U mnie wyniki były lepsze", „za moich czasów było tak i tak" – te zdania były nie atakiem, ale obroną. Obroną poczucia wartości, dorobku, miejsca w firmie. Dziś, z perspektywy lat, widzę to wyraźnie.

Dziś wiem, że straciliśmy na tym kilka lat i kilka ważnych szans. Że zamiast wykorzystać energię młodych i doświadczenie seniora, postawiliśmy te dwie siły naprzeciw siebie. Że ambicja, emocje i brak rozmowy zabrały nam to, co jest najcenniejsze w firmie rodzinnej – możliwość płynnej, dojrzałej zmiany pokoleniowej.

I właśnie dlatego uważam, że tak ważny jest jasny podział ról.
Ten moment, w którym wszyscy wiedzą:

• kto za co odpowiada,
• kto ma ostatnie słowo,
• gdzie jest przestrzeń do działania,
• a gdzie decyzje są wspólne.

Bo jeżeli w sukcesji pozostawi się wolne pole interpretacji, to emocje wypełniają je natychmiast.

W erze sztucznej inteligencji ta potrzeba jasności jest jeszcze większa. Senior nie musi rozumieć modeli językowych czy technologii chmurowych. Ale musi wiedzieć, gdzie kończy się jego rola, a zaczyna rola młodego pokolenia. Młody nie musi mieć doświadczenia seniora. Ale musi umieć uszanować to, co senior zbudował.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy te dwie siły nie współpracują – tylko próbują się nawzajem zastąpić.

Dobrze przeprowadzona sukcesja polega na tym, że każdy wie, gdzie jest jego miejsce. Senior staje się strażnikiem tożsamości, doradcą strategicznym, ambasadorem relacji. Młody staje się architektem przyszłości, liderem technologii, głównym budowniczym nowego modelu firmy. I dopiero wtedy firma może naprawdę rosnąć.

Najbardziej dojrzałe firmy, które poznałem, działają w jednym rytmie:

• spotykają się regularnie,
• rozmawiają o faktach, nie o emocjach,
• robią małe pilotaże, aby sprawdzić pomysły i uniknąć wielkich konfliktów,
• i nie wstydzą się mówić o tym, co trudne.

Bo sukcesja nie jest o tym, żeby starsze pokolenie ustąpiło miejsca.
Sukcesja jest o tym, żeby młodsze pokolenie mogło przejąć pałeczkę, nie tracąc po drodze wiedzy, kontaktów i historii, które tworzą fundament firmy.

To spotkanie dwóch epok, dwóch światów, dwóch zestawów kompetencji.
I jeśli jest oparte na zaufaniu, rozmowie i jasności – staje się dla firmy ogromną szansą.

A jeśli nie – potrafi odebrać jej kilka lat, kilka szans i kilka ważnych możliwości.
Wiem to, bo sam to przeżyłem.